La filiera Automotive italiana si confronta con le sfide globali: la solidità finanziaria alla base della futura competitività - Anfia
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La filiera Automotive italiana si confronta con le sfide globali: la solidità finanziaria alla base della futura competitività Andrea Marinoni Senior Partner Bologna, 17 ottobre, 2018
Agenda
A B C
Scenario di Sfide per i Q&A
riferimento fornitori Auto
Perché si parla di Conquistare la
disruption nel solidità finanziaria,
settore Auto prerequisito per la
competitività
Tempo Tempo Tempo
'10 '10 5'
This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation.
It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from .
© Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 2
Agenda
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Scenario di Sfide per i Q&A
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Perché si parla di Conquistare la
disruption nel solidità finanziaria,
settore Auto prerequisito per la
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Convincimento chiave Tutti i business tendono ad uno stato "friction free" nella misura in cui tecnologia, normativa e comportamenti dei consumatori lo consentono Source: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 4
Per oltre 100 anni il settore dell'Auto ha accettato alcune "friction" che
non ne hanno impedito il successo, nonostante alti costi sociali
Existing "frictions" in the Automotive industry
Frictions in Automotive industry Cost impact
Very low asset productivity: In average, a car is > More than 100 USD bn
only used for 60 minutes per day, accounting for
cost through congestion
less than 5%
Casualties: Nearly 1.3 million people die in road > More than 500 USD bn
crashes per year, accounting for 2.2% of all deaths cost through road
globally and additional 20-50 million people are accidents
injured or disabled
Congestion: Commuters spend by far more than > Additional non-quantified
10 bn hours per year in congestions, accounting for cost for CO2 emissions
~10% of their driving time
Emissions: Road transportation cause more than
5,500 Mt CO2, reflecting 17% of global CO2
emissions
18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 5
Guardando avanti, quattro trend chiave concorrono alla disruption del
settore Auto - MADE
Start-up
OEMs Alternative fuels
Mobility Autonomous
Low cost
brands ICE advancement
Non-traditional
Connected entrants
Disruption
Artificial Light-
Intelligence weighting
Big data Digitized Electrified Emissions
regulations
New retail Fuel cells
Source: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 6MADE – ma non solo – nell'orizzonte di medio lungo termine dei
player dell'Automotive
Automotive industry trend radar
Competition Supply base
Rising Supplier
energy insolvencies
OEMs costs Technology/
"Rising star Emerging
market Availability
Comfort
features
legislation
OEMs"
investors New of skilled
players workforce
New customers (hardware Industry 4.0
(IT/tech space) "Zero
and Digital casualties"
Global Factor cost
Continued software) technologies
localization inflation
outsourcing
Car Volume
Selective
consolidation
Further
ADAS/
automated Capital
Demotorization bundling Terms & reduced CO2 driving
buyers conditions targets markets/
Further
New growth
regions New Price reduced
Volatility of
capital markets financing
mobility pressure emissions Investors' and
concepts Volatility of banks' view
Potential Diesel on auto
downturn Triad exchange
Brexit rates suppliers
stagnation
Short-term Long-term
Note: Excluding product segment specific technology and operational issues
Source: Lazard, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 7Verso lo scenario 2030: diversi percorsi di avvicinamento avendo
chiaro che tutto il settore sarà radicalmente trasformato
Esempio
Grado di Automotive
cambiamento
"End game zone"
> Alta percentuale di
veicoli elettrici
> Alta percentuale di
guida automatizzata
> Basso tasso di
proprietà di automobili
> Impatto significativo
sulla distribuzione dei
profitti e sulla
struttura del settore
Domanda chiave: quale
scenario è più probabile?
Oggi 2020 2025 2030 Tempo
Scenario alta velocità Scenario media velocità Scenario bassa velocità Scenario area
Source: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 8Con il nostro "Automotive Disruption Radar" monitoriamo su base
globale 27 indicatori che guidano il cambiamento
Main indicators in the "Automotive Disruption Radar"
Amount of shared Mobility concept preferences
Digital sales channel – vehicles Autonomous vehicle preference
OEM
EV portfolio Mobility planning
R&D intensity – Autonomous Digitized culture preference
driving 5
Automotive products (Level 4+) Industry
activity
1 EV preference
Test roads – Autonomous Customer Mobility behavior
vehicle interest
Vehicle-2-vehicle 27 EV/PHEV sales
communication
Multi modal mobility
4 indicators
Customer curiosity
Infrastructure
EV/PHEV charging infrastructure 2 Type approval process
Mobile network – 5G coverage
3 Regulation
Restrictions for ICEs
Technology
Venture Capital invest – Artificial intelligence CO2 legislation
Venture Capital invest – Mobility Automotive association activities
Battery cost – EVs Autonomous vehicle – Computing power
Patent activities
Source: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 9La guida autonoma è un percorso a più livelli (5 secondo SAE): diversi
percorsi/approcci per costruttori tradizionali e new comer
On-going initiatives on full
Tech players way autonomous vehicles
All modes door 2 door
OEMs way
Robocab (cities)
Highway
Parking and other (high speed)
closed
environments
(eg. theme park,
plants) Navya shuttle
Highway autopilot
Good weather conditions
In lane traffic jam
Line keeping system assistance
Automation
Levels (SAE) 1 2 3 4 5
Expected first 2016 2016 2018 2020-25 2025-30 Uber robocab
launch High automation
Driver Partial Conditional Full automation
assistance automation automation
Limited lateral Limited AD in Driver has to Full autonomous No driver
or longitudinal very specific take control drive in specific required
control conditions back from car environment
at any time
Google car (Waymo)
Note: AD classification for SAE international (Society of Automotive Engineers) has one level more vs. NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration), with high and full automation
Source: SAE, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 10Gli annunci da parte degli OEM sulla guida autonoma stanno
accelerando
Lanci attesi dei veicoli autonomi
Automation 2018 2019 2020 2021 2024 2025 Partnerships
level (SAE)
• BMW / Ottomatika
• Fiat Chrysler / Google (tests)
5
• Uber / Daimler
• Uber / Volvo
Mercedes • Lyft / Nutonomy
Full automation F015 (in 2030) • Waymo (Google) / Avis
Google • Apple / Hertz
No more driver required Waymo
• Fiat / BMW / Intel / FCA
(ex : robocab)
? • Toyota / Nvidia
• Microsoft / Baidu
4 Audi
A8
Driverless car
With BMW /
Intel Key acquisitions
High Nutonomy
automation Nissan Self-driving • Delphi / Ottomatika (2015)
Propilot taxis • GM / Cruise
Full autonomous drive
under specific Toyota Volvo • Ford / Argo AI
environment (ex : valet XC90 • Uber / Otto
parking)
• GM / Lyft (investment)
• Intel / Mobileye
BMW
3 PSA
iNext
Diverse prototypes tested
Conditional
automation
Audi Renault Other moves
A8 "Jack" Zoe EV
• Aurora creation by ex Tesla /
Driver could take control Hyundai
back at any moment (ex : Ioniq Google employees
highway auto-pilot) • Launch of Lyft open data platform
• Mass-Manufacturing started by GM
Source: Evercore, OEM information, Press review 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 11Il dominio tecnologico con il più alto livello di disruption è il
powertrain
Impact of technology shifts by domain
Next generation vehicle concept
Disruption impact on current business
Powertrain > E-motors and power electronics
Supplier domain Low High > Battery systems
> Simple 1-2 step reduction gears
Powertrain Chassis > Advanced driver assistance systems and
autonomous features
> Adaptive suspensions
> Active steering and braking systems
Chassis
Exterior > Shifting material focus and growing importance
of multi-material applications
> Growth of non-structural composites
Exterior
Interior > New HMI / display technologies
> Extended Infotainment solutions
> Increased interior insulation (NVH)
> Integration of electronics and surfaces
Interior
Substantial new requirements for the
supply base
Source: Lazard, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 12Nel breve medio termine i volumi sono previsti in leggera crescita, in
rallentamento rispetto al passato - incertezza nel lungo periodo
Short to long term growth perspectives [LV production; m units]
Short term Mid term Long term > Growth has recently
Recovery and Growth Growth Emergence of shared being slowing down
sustained growth slow down stagnation and autonomous in mature markets
mobility
CAGR CAGR CAGR > In the future,
3.5% 2.4% ~1-2% supplier revenue
Business as growth will be
usual determined more by
?
101.9 the product portfolio
94.9 Shared
88.8
mobility and content per
74.4 vehicle than by
> Slowing underlying
growth in Disruptive production volume
mature > Shifting content > Less ownership and scenario growth
markets per vehicle higher utilization of (RoboCabs)
– US > Suppliers growth mobility services > After 2025, a
– Europe perspective will > Exponential adoption
– Japan depend on of RoboCabs
decline of overall
– Korea product portfolio possible production volumes
might occur in a
2010 2015 Today 2020 2025 2030/2035 disruptive scenario
Source: IHS, Global RB Mobility Revenue and Profit Pool Model, Lazard, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 13Agenda
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Scenario di Sfide per i Q&A
riferimento fornitori Auto
Verso la disruption Conquistare la
nel settore Auto solidità finanziaria,
prerequisito per la
competitività
Tempo Tempo Tempo
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© Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 14L'Italia evidenzia un livello di investimenti strutturalmente inferiore
rispetto agli altri paesi industrializzati …
Investimenti in attivo immobilizzato1) nei principali paesi europei [EUR bn; 2009-2017]
Italia Germania Francia Europa-27 Stati Uniti
[EUR bn; 2009-2017] [EUR bn; 2009-2017] [EUR bn; 2009-2017] [EUR bn; 2009-2017] [EUR bn; 2009-2017]
2,7% 591 +1,2% 2.518 2.600
3,3%
+-1,4%
481
476 2.296
432
2.007
-1,5%
322
284
2009 2017 2009 2017 2009 2017 2009 2017 2009 2017
1) Gross fixed capital formation: include stabilimenti, macchinari ed equipment; miglioramenti ai terreni; infrastrutture industriali
Fonte: : European Commission 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 15… pur con una inversione di tendenza mostrata da una ripresa degli
investimenti confermata nel medio termine
Investimenti in attivo immobilizzato1): focus Italia [2012-19; EUR bn; prezzi costanti]
Forecast
> In Italia gli investimenti in asset sono stati
fortemente colpiti dalla recessione, registrando
3,6% una ripresa più lenta rispetto ai paesi Europei
-2,3% 3,5%
305 comparabili (CAGR 12-15 -2,3% in Italia vs.
Investimenti 298
285 284 +0,85% Euro Area)
[EUR bn] 274
266 260 265
> Nel 2015 gli investimenti hanno iniziato a
dimostrare segni di ripresa, in linea con un
aumento della produzione industriale e un
miglioramento dell'outlook economico
> I feedback del mercato suggeriscono un
aumento sino al 2019 (+3,6% CAGR 2017-19)
spinto dalla ripresa, su scala globale, dei
settori pivot dell'economia Italiana (e.g.
settore dei macchinari prevista una crescita del
4% a livello globale)
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018F 2019F
1) Gross fixed capital formation: include stabilimenti, macchinari ed equipment; miglioramenti ai terreni; infrastrutture industriali
Fonte: European Commission (AMECO); IHS 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 16A livello globale si registra un aumento nel numero di transazioni
M&A con una leggera riduzione del controvalore totale
Confronto fra valori e volumi di operazioni
Valore e numero di transazioni M&A [USD bn; #]]
> Dopo la grande crescita registrata nei due anni
37.437 precedenti, nel 2017 il valore totale delle
35.012 operazioni di M&A mostra un calo del 9%
31.521 rispetto al 2016
29.758 Marcia del Mammut
28.541 > Al contempo è stato però raggiunto il massimo
27.387 storico in termini di numero di transazioni:
37.437 (+7% rispetto allo scorso anno)
> L'introduzione di dazi su alcune categorie
merceologiche da parte degli USA ha
influenzato negativamente il mercato M&A
3.175 3.265 > Nel Q1 2018 è stato registrato un valore delle
2.987
2.468 transazioni in calo (-6%) rispetto a Q3 e Q4 del
2.044 2.044 2017; è risultato invece in linea il numero di
transazioni effettuate (8.691)
>1.000 > A maggio 2018 sono stati superati i 1.000 USD
bn con circa 13.500 operazioni
2012 2013 2014 2015 2016 2017 Gen-Mag
Valore # Transazioni 2018
Fonte: KPMG; Merger Markets; Dealogic; The Economist; Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 17Il mercato rimane solido in Italia, con un numero di operazioni in
crescita e una flessione del controvalore del 20% nel 2017
Mercato M&A Italia e operazioni Cross-border
Focus sul 2017: punti chiave
Mercato M&A Italia, valore cumulato delle
operazioni per anno [EUR bn, 2011/2017] 2.987 [USD bn, 2016] Mercato M&A Globale
# operazioni 329 340 381 543 583 829 817
656 [USD bn, 2016] Mercato M&A Europeo
[EUR m] Valore medio di
56
58 85 un'operazione M&A nel 2017
2017: operazioni con
50 società Acquirente [# operazioni] Operazioni
20 47 Straniera e Target
Italiana
266 M&A di società estere su
target Italiane nel 2017
32
27 [EUR m] Valore medio di
28
31
12
23
57 un'operazione M&A nel 2017
26 2017: operazioni con
7
13 società Acquirente [# operazioni] Operazioni
18 2 13
10 9 Italiana e Target
Estera
159 M&A di società Italiane su
target estere nel 2017
4
26
3 17 14 14 15 [EUR m] Valore medio di
7
10 38 un'operazione M&A nel 2017
2017: operazioni con
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 società Acquirente [# operazioni] Operazioni
Italiana e Target
Italiana 392 M&A di società Italiane su
target Italiane nel 2017
Fonte: MergerMarket; KPMG; Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 18Nel 2018 si osserva una rilevante attività M&A nella componentistica
Automotive con operazioni promosse da investitori USA e cinesi
Selected automotive supplier acquisitions, 2012-2017 (YTD)
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Amtek / Amtek/ AVIC Automotive/ Freudenberg/ Motherson Sumi Tenneco Inc./Federal-
Neumayer Tekfor Kaiser Henniges TBVC Systems /PKC Group mogul Corporation
BorgWarner/ Amtek/ BorgWarner/ Illinois Tool Works/ Lear/Grupo Antolin Autoliv Inc../
Wahler Kuepper Group Remy International TRW Auto. Elec. & Comp. (Seating & Metal B.ness) Veoneer Inc
Gentex/ AUNDE/ China National Tire/ Musashi Seimitsu/ Intel/ Jiye Auto Parts
JCI HomeLink Fehrer Pirelli Hay Mobileye Gmbh/Grammer Ag
Gentherm/ AVIC/ Continental/ Megatech/ Superior Industries/ Aptiv Plc/Kum Inc.
W.E.T. Automotive Hilite Elektrobit Boshoku Europe Uniwheels
Grammer/ AVIC/ Delphi/ Ningbo Joyson/ ZMJ/CRCI / Schaeffler India Ltd/LUK
Nectec KOKI Technik HellermannTyton KSS Bosch SMG India Pvt Ltd
Halla/ Bosch / Grupo Antolin/ Plastic Omnium/ BorgWarner/ Superior Industries Intern.
Visteon climate business ZF Lenksysteme Magna interior business Faurecia exterior bus. Sevcon Germany Ag/Uniwheels Ag
Huayu Auto. Systems / Delphi/ Harman/ Yinyi Group/ Luxshare / Magna International
Yanfeng Visteon JV Unwired Technology Symphony Teleca/Redbend Punch Powertrain ZF Body Controls Inc./Olsa Spa
Mahle/ Federal-Mogul/ Johnson Electric / Valeo/ Fountain West/Bosch Accuride Corporation/Mefro
Behr TRW valves business Stackpole FTE Automotive Mahle Turbo Chargers Wheels Gmbh
Nidec/ Lear/ Linamar/ CIE Automotive / KSS/ Samvardhana Motherson
Honda Elesys Eagle Ottawa Montupet Grupo Amaya Telleria Takata Group Bv/Reydel Automotive
Ningbo Huaxiang / MAHLE/ Magna/ Samsung/ TE Connectivity/ Z. Wanfeng Auto Wheel /Wuxi
HIB Trim Parts Letrika Getrag Harman Hirschmann Car Comm. Xiongwei Jinggong
TMT / Sensata/ MAHLE/ Valeo/ Fuxin Dare Automotive/ Pacific Industrial Co/Schrader-
ZF Boge Schrader Delphi thermal business Ichikoh Carcoustics Bridgeport & August France
Tokai Rubber/ Shanghai Prime Mann+Hummel / VBP Group/ Genuine Parts/ Pierer Industrie Ag/ Pankl
Anvis Machinery/Nedschroef Affinia Mobile Climate Ctrl. Group Alliance Automotive Racing Systems
Wangfeng/ Visteon/ NGK Spark Plug/ American Axle/ CIE Automotive/ Zhejiang Geely Royal
Meridian Lightweight JCI auto. electronics bus. Wells Vehicle Electronics Metaldyne Newcor Engine/Ningbo Umd
Wanxiang Group/ ZF/ Valeo/ Mecaplast/ WABCO/ Shanghai Daimay Automotive
A123 TRW Peiker Acustic Key Plastics RH Sheppard Interior/Motus Integrated Tech.
Key: Acquirer/Target
Note: Excluding financial sponsor led transactions. Some 2017 transactions are signed, but not yet closed
Source: Zephyr, Capital IQ, Thomson, Dealogic, Merger Market, press research, Lazard, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 19L'Automotive segue l'organizzazione di filiera, in cui la testa è
tipicamente il costruttore e grandi OES rappresentano snodi chiave
Esempio di filiera
Domanda finale Building block industriali – Filiera e catena di fornitura rilevante - Illustrativo
OES Estratto dominii applicativi
• Transportation - > Chassis 1. Driver assistance systems
W. Europe
OEM
2. Braking systems
> Passengers per > PaC
uso urbano / 3. Axles
periurbano / > Powertrain Esempio:
commuting 4. Suspension systems fornitore
5. Wheels
fastening
systems
> Coach / bus 6. Electronic braking
> Interiors assistant components
7. Tires
> Passengers per
media-lunga
8. Steering systems
distanza
> Exteriors
> Metro 9. Parking brake
10. Active Front Steering
11. Pedals
> Infotainment
12. 4-wheel steering
> …
Fonte: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 20Cambiano i rapporti all'interno della filiera: sempre più collaborazione
per consentire di realizzare la necessaria innovazione
New relationships
Past Current
HIERARCHY of the Value Chain COLLABORATION in the Ecosystem
…
Tier 2
Consumer
Tier 1
OEM
> In the past Tier 1s only had to interact with their OEM > The key in an ecosystem is collaboration:
customers and Tier 2 suppliers – To achieve scale and build automotive and cross-
> Loss of the Tier 2 lever traps Tier 1s in an unbalanced industry platforms
relationship with OEMs – To create new value at the intersection of different roles
in the eco-system
Source: Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 21La generazione di cassa e la sua allocazione condizionano la futura
competitività dei fornitori: finanza di filiera come strumento abilitante
Supplier performance improvement – Main levers and budget impact
Maximize resource generation (efficiency) Strategically allocate resources (effectiveness)
Reduce cost and improve output adapting to lower volumes Generate additional cash by strategically focusing spending
and higher competitive pressure on the right products, investments and R&D activities
Current Operational Purchasing Lean R&D efficiency Capacity Target cost Cash flow Active portfolio Rethink Focus R&D on Target
cost efficiency excellence overhead rightsizing budget budget 2018 management investments key segments cash flow
runrate
Reduce operational cost base Strategically rethink cash allocation
Source: Lazard, Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 22Agenda
A B C
Scenario di Sfide per i Q&A
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Verso la disruption Conquistare la
nel settore Auto solidità finanziaria,
prerequisito per la
competitività
Tempo Tempo Tempo
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© Roland Berger 18_10_17 Bologna ISP_Anfia_RB_AM.pptx 23You can also read
